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Innovación en Supply Chain Finance

Imagine un programa de financiación de proveedores que baje costos a compradores y permita acceso a crédito a proveedores. A continuación el caso de P&G.

Hugo Carmona
Hugo Carmona
Docente de Espíritu Emprendedor del CESA
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26 de Junio de 2018

Si es un empresario perjudicado por el plazo de pago de sus clientes este artículo puede interesarle. Imagínese que un día, la gran empresa a la que su compañía le ha estado facturando le anuncia que va a subir el plazo de pago de facturas de 45 a 100 días. Difícil considerar esta noticia como algo bueno, pero si la empresa tuvo en cuenta un diseño innovador de la política y el acceso favorable a fondos de capital, puede ser lo mejor que le haya pasado a su compañía.

Algo así le pasó a proveedores de Procter & Gamble en 2011 cuando esta empresa se puso la meta de cortar 6 billones de dólares de los costos de su cadena logística a través de un programa que llamó Supply Chain Finance Program. El objetivo del programa era ampliar el plazo de pago a sus proveedores de 45 a 100 días. Para el efecto, P&G solicitó a tres bancos globales que les descontara a sus proveedores de todo el mundo las facturas confirmadas por la empresa máximo 15 días después de haber sido aprobadas y P&G, por su parte, debía pagar a los bancos la totalidad de la factura el día 100.

Este programa, reseñado en un caso de Harvard Business School de mayo de 2017, incorporó beneficios financieros para P&G y sus proveedores pero no incluyó una solución tecnológica, y, para este caso, la tecnología es tan importante como las finanzas. De hecho, hasta las empresas más reconocidas son ineficientes en el pago a sus proveedores y emplean recursos humanos para la tarea básica de confirmar facturas. Así se crea una relación competitiva entre pagadores y proveedores que destruye, y genera dificultades y, a veces hasta termina con las empresas más pequeñas. Y, pPor el contrario, una relación colaborativa e innovadora crea valor.

¿Cómo diseñar esta relación? En primer lugar es preciso que la empresa grande traslade su acceso a capital de bajo costo a sus proveedores. En el caso de los proveedores de P&G, ese traslado significó mejoras financieras que les permitió parar de ser poco deseados por los bancos a ser receptores de crédito productivo y de costo razonable. En segundo, lugar, debe asegurarse una operatividad de bajo costo y alta eficiencia. Sin embargo, el programa pensado por P&G fue una operación de confirming tradicional (venta de facturas confirmadas por el pagador) y consideró la tecnología disponible en los bancos. Hoy, empresas Fintech tienen acceso a tecnología mucho mejor que los bancos para hacer este tipo de transacciones.

Si se diseña un programa que le permita a la gran empresa llegar con la idea a varios financiadores se pueden disminuir los costos del dinero y ampliar el nivel de competencia, lo cual habría mejorado mucho la experiencia, tanto para P&G como para los proveedores. De hecho, muchos proveedores tomaron una decisión de largo plazo con uno de los tres bancos, ¿qué tal que cada factura se le ofreciera al mejor postor? Vivimos tiempos en los que la innovación afecta toda la cadena del negocio. Es importante que las personas en compras, en tesorería y en gestión financiera de proveedores, se vinculen con las nuevas tendencias y abran su espectro para mejorar sus indicadores de una forma definitiva y futurista.